マンダラチャートはスタッフのキャリアパスの設定にも、事務所の目標設定にも、様々な形で活用できます 目標から何を今すべきか、を確認できるのがマンダラチャート せっかく入社したスタッフに成長してほしい、そして事務所を成長させていきたい。多くの税理士事務所の所長はそう考えても、それを実現するのはなかな難しいものです。特にスタッフの成長をどのように支援すればよいのか、というのは多くの所長の悩みです。 以前、少し話したコンサルタントの人に、税理士事務所でスタッフのキャリアパスについて相談したことがあります。そこで提示されたのがGRPIモデルによるキャリアップ計画を進めてみてはどうか、と提案されました。 GRPI（グリッピー）モデルはゴール（GOAL)から役割分担（ROLE）、業務手順（PROCESS）、人間関係（INTERACTION）をそれぞれ分析していくフレームワークです。 ただ、これは使用するスタッフも、そしてそれを管理する所長やマネージャーも、ある程度の知識を持っていなければ使いこなせません。そして理想の組織増を最初に定め、それに沿ってスタッフのキ

経験者を即戦力と期待して採用したのに、思ったように活躍できないということも多いです 経験者採用しても、即戦力とならないのはなぜか 税務会計業界では新卒・未経験の採用は少なく、ほとんどが実務経験者、それも即戦力を期待しての募集がほとんどです。税理士事務所の多くは小規模～中規模で、教育などに経営資源を振り分けることができず、すぐに現場に投入し、利益を得て欲しいからです。 ただ、多くの事務所で実務経験者を取り合い、採用コストは上昇しています。それだけ苦労し、投資をして得た経験者でも、入社してみると「思ったほど活躍してくれない」ということも多いでしょう。 実際、何度も経験者を採用してもすぐに退職してしまい、また次の人を採用しなければいけない。そんな悪循環に陥ってしまっている事務所もあります。逆に、経験者であっても一度入社したらほとんど人が辞めず、以前在籍していた事務所での経験を元にキャリアを積み重ねている人材がそろっている、そんな事務所もあるのです。 その違いはどこにあるのでしょうか？ まず、経験者を採用して即戦力にならず失敗している事務所で共通して挙げ

懲戒解雇は大問題に発展するリスクも非常に高くなります 懲戒解雇は一般的な解雇とは性格が違う ここでこんなことを書くには不適切かもしれませんが、懲戒解雇を行う場合、まずやるべきは弁護士に依頼すること。懲戒解雇は被雇用者の人生に大きなマイナスの影響を与えるため、訴訟などに発展するケースが非常に多いのです。そのため懲戒解雇を行う際は、事務所を守るため、最大限の備えをしておかなければいけません。 なぜこのようにリスクが高くなるのか。それは懲戒解雇は普通解雇とは性格が異なるからです。普通解雇はスタッフが労働契約の債務不履行状態であるととらえて、労働契約を解除するというものです。これはあくまで契約の解除であり、雇用者・被雇用者という立場の違いはあっても、契約上の関係はイーブンとも言えます。しかし懲戒解雇は違います。単なる契約の解除ではなく「制裁」という性質を有しているのです。 そのため解雇予告に関するルールは適用されません、普通解雇であれば30日前までに解雇予告をする必要がありますが、懲戒解雇ではこの解雇予告も、それに伴う解雇予告手当の支払いは不要となります

一般的に解雇には、普通解雇と懲戒解雇があります 解雇のハードルは高い？ 「 試用期間での解雇 」について前回お伝えしましたが、それは解雇の中の特殊な例といえるでしょう。一般的に解雇といえば2種類、 普通解雇と懲戒解雇 です。 事務所に勤めて何年にもなるのに、いまだにスキル不足でミスばかりする。 何度指導しても問題行動ばかりとり続けているスタッフがいる。 注意をするとパワハラだと騒がれてどうしたらいいかわからない。 そんな悩みを相談されることもあります。そうしたスタッフに対しては、放置しておくと周りに悪影響を及ぼし、最悪事務所の経営を傾けてしまう事態にもなりかねません。そのため解雇をして新しいスタッフを入れてやり直したい、そう考えている所長や代表も多いでしょう。 しかし日本の社会では、従業員の解雇には非常に厳しい制約が課されています。ただ、税務の仕事はお客様からの信頼で成り立っているものであり、場合によっては多大な損害が発生してしまうことも。そのため問題のあるスタッフを放置しておけば、お客様の経営を守ることなどできないのです。 こうした「解雇」です

解雇はスタッフの人生を大きく左右するだけに、慎重に進める必要があります 税務会計業界は解雇が多い？ 税理士事務所は離職率の高い職場、と言われています。近年、その傾向は弱まりつつありますが、以前はかなり激しかったですね。多くのスタッフが2～3年で転職し、事務所を変わっていきながらスキルを身につけ、独立・開業する、というのが一つの流れでした。また、税理士試験の前になると、勉強に集中する時間を確保するため、一気にスタッフが退職する、というのも恒例行事の一つだったかもしれません。 しかし、税務会計業界でも独立志向の若者が少なくなり、安定して働ける職場を求める風潮が強まっています。同時に人手不足が深刻化し、採用コストが上昇。それに伴い多くの事務所がスタッフの離職を引き留めるため、労働環境整備に取り組んでいます。 そうした中でも、スタッフから離職を申し出るのではなく、事務所から退職を申し伝える、いわゆる『解雇』はなくなることはありません、その理由はいくつかありますが、一番の理由は、中小税理士事務所は経営基盤がそこまで大きくない、ということです。...

災害対策を進めスタッフの命を守るのは、雇用をする事務所の義務です 災害に備えることは義務 日本はもともと、地震大国であると呼ばれるほど地震の多発地域です。 また、近年では豪雨災害なども頻発し、気候変動の影響から極端な天候が増えると予想されています。年々、こうした自然災害のリスクは高まっているといって過言ではないでしょう。 それに対し、税理士事務所もまた、無防備ではいられません。 注目したいのが、 労働契約法第5条で「労働者の安全への配慮」を義務付けていること。この安全配慮義務を果たしていないと判断されれば、損害賠償となってしまいます。 例えば、2015年1月の「仙台地方裁判所の第一審判決」です。東日本大震災で被災した自動車教習所うが訴えられたこの事件では、自動車教習を受けていた教習生25名に加え、アルバイトが1名亡くなりました。裁判では、教習所が安全配慮義務を怠ったとして、19億円の損害賠償命令を下されました。 災害によりダメージを受けているところに、さらに賠償となってしまえば致命的です。そうしたリスクを負わないためにも、事前に「備えて」おくこと

スキルマップは人材配置の適正化に加え、スタッフの成長に対する指針にもなります マネジメントはスキルの適正な把握から 人材の売り手市場の時は、必要な人材をその都度採用し、プロジェクトが終われば解散、ということもよくありました。 しかし、近年のように人材の買い手市場では、そもそも採用自体が難しく、コストが増大しています。 そのため税務会計業界に限らず、今いるスタッフ・社員を適切に配置し、人材育成することで世の中のニーズに対応していこうという流れが起きています。 その際、よく使われているツールが スキルマップ です。 スキルを可視化できるスキルマップでスタッフの適正化を図れば、それだけ組織は効率的に運用することが可能になります。 スキルマップとは、スタッフの能力やスキルを可視化することができるようになります。 これによりスタッフの適正な配置ができるようになり（担当先の変更など携わる案件の適正化）、さらに将来必要となるスキルを特定し、効果的な研修・教育を設計することができるようになります。 このスキルマップは、導入時こそ作成に手間はかかりますが、事務所、

オリジナリティのある福利厚生は事務所の魅力を最大限伝えてくれます 事務所がスタッフに還元するもの、それは給料だけではありません。 福利厚生もその一つ。 そして、福利厚生が充実していると、採用でも有利になりますし、スタッフの定着率の向上やモチベーションの維持にも役立ちます。 ただ、世の中には一風変わったユニークな福利厚生制度を設けている税理士事務所も。 そこで今回は、そのまま導入することは難しい、でもこんな考え方でこんな制度を導入している事務所もあるんだ、とちょっと考えさせられる話題をお伝えしたいと思います。 猫支給 これは採用のお手伝いをしに、ある事務所を訪問した時のことです。 事前に、猫好きの人を募集したい、という要望がありました。 募集広告を出すにあたっては、業務と関係のないことは書けません。 しかし事務所の所長の趣味・好みを反映させてほしい、という要望はたまにあるので（実際、あるプロ野球球団のファンの所長が、ライバル球団のファンは入れたくないという要望も過去にはありました）、ヒアリングしてどう表現すればいいか、と考えながら向かいました。..

研修はスタッフがどう成長していくか、に直結します ほとんどの事務所が研修を実施している！？ 税理士事務所の核となるものは、言うまでもなくスタッフです。 スタッフの質がお客様へのサービスの質に直結し、スタッフが効率的に働けば事務所は効率的に運営されます。 スタッフのレベル＝事務所のレベル、と考えてもそこまで間違いではありません。 つまり、優秀なスタッフがいればそれだけ事務所の運営にプラスになるにもかかわらず、その教育については事務所によって大きな差があります。 それが『事務所の成長』を大きく分ける要因にもなっています。 そのため税理士事務所の社員研修は非常に重要です。 実際、税理士事務所の所長の多くは、（きっと）教育に対し意欲的に取り組んでいるでしょう。 それがわかるのが次のグラフです。 このグラフは経営革新等支援機関推進協議会（以下、経営革新協議会）が全国1700以上の税理士事務所行ったアンケートの結果を引用したものです。 （出典： https://fm-suishinkyogikai.jp/media/15278/） これを見ると、実に83％も

経営計画を立て、目標に向かってタスクを組み立てていくと、成長は早まります 目標設定の重要性 さまざまな税理士事務所を見ていて感じるのは「なぜこの事務所は成長できていないんだろう？」という疑問でした。 所長は優秀、スタッフも意欲がありスキルもしっかり身についている。 でもなぜか、事務所は成長できない。 ある程度の段階にまで大きくなると、中核となっているスタッフが抜けて成長に歯止めがかかる。 一気にお客様が拡大したのに、そのまま伸びていかない。 採用はできているのに定着しない。 など原因は様々です。 ただ、同じなのはどこかのタイミングで急に成長が鈍化する、それどころか後退してしまう、というシーンがあるのです。 人が原因だったり、お客様が原因だったり、その原因は様々です。 ただ、同じようなタイミングで成長に急ブレーキがかかるのです。 ちょっと整理してみると、 所長が優秀な事務所は5名くらいまでは急成長します。 優秀なスタッフがそろっていれば、10名くらいまでは急成長します。 所長に優秀なサポート役がいれば、20名くらいまでは急成長できます。 ただ、この

感情ではなく、法的に正しい対処方法を知っておきましょう ある日突然問題が 今回は私が以前、目にしたあるトラブルについてお話しさせていただきます。 その事務所は都内にある10名くらいの規模で、開業から5年ほど問題なく成長してきました。 ただ悩みは採用が年々難しくなっていること。 開業してからお客様は増加を続けていたので、定期的に採用をしようとしたのですが、うまくいかず私に声をかけてくれたのです。 そこで話し合い、採用広告などを出して募集をする、という段になってハローワークからの採用が決まったというのです。 そのため私はそこで採用サポートを終了し、いったんはここで話が終わりだと思ったのですが・・・。 後日、その所長から呼び出しがありました。 「新しく入社した人がとんでもなかった」。 詳しく話を聞くと、その採用した人は都内有名私大出身で、税理士試験2科目合格、さらに大手税理士法人での勤務経験もある、というので即採用となったというのです。 他にとられないようにと給与も他のスタッフより高い水準に設定し、まずは所内で仕事などを教えていたというのですが、最初は

フィードバックは仕事の効率アップにも、スタッフのモチベーション向上にも非常に重要です フィードバックの重要性 日本の企業では、フィードバックがそこまで重視されてきませんでした。 その理由は、そもそも日本には「察する」ことが重要という文化があり、ストレートに指摘することに対して抵抗感があります。 そのため、改善点などがあってもしっかり伝えなかったり、やんわりとした表現にとどまるなどしていました。 本来はフィードバックにより、部下・スタッフの成長がうながされるシーンでも、それが適切に行われなかったのです。 これは税理士事務所でも同じで、フィードバックが適切に行われていないにもかかわらず、スタッフが業務で問題を起こすと、個人の責任とされてしまいがちです。 さらに税理士事務所では、小さな組織が多いので、あえて波風を立てたくない、との思いから適切なフィードバックが行われないことも多かったのです。 そのためフィードバックについて学ぶ機会も少なく、所長や代表、さらにマネージャークラスの人材であっても、「正しいフィードバックができているか自信がない」「ネガティブ

所内でのコミュニケーションが低下すると、生産性は大きく減退します 事務所内のコミュニケーション不足は経営リスクを招く 近年の税理士事務所では、コミュニケーションが非常に重視されています。 製販分離や分業化で効率を良くしていこう、という事務所が増えた結果、1人のお客様に対し複数のスタッフが携わることも増えています。 また、業務の内容が複雑化したことから、特定の問題に詳しいスタッフにアドバイスをもらう、というシーンも増えました。 ただ、従来の税理士事務所では、そこまでコミュニケーションは重視されてきませんでした。 多くの事務所で担当に任せきりということが多く、記帳・入力から決算、申告までを一人で行うため、所内でのコミュニケーションは所長に報告するとき、くらいだったのです。 そのため「対お客様」とのコミュニケーションは重視されても、所内ではコミュニケーションをとる必要性があまりなかったのです。 そのため、古いタイプの税理士事務所では「私語禁止」というところもありましたね。 最近ではみなくなりましたが、以前訪問した税理士事務所の所長は「職場は仕事をすると

税理士事務所はパワハラの温床になりやすい条件がそろっています 税理士事務所はパワハラの危険性が高い職場？ 近年、パワハラという言葉が定着しました。 職場でのハラスメントは、いまや「誰にでも起こりうる問題」と認識されており、社会の関心も非常に高いのです。 そのため、パワハラなどが起きたらすぐに対応する、というだけではなく、そもそもパワハラが起きない職場環境を作っていく、という必要があります。 ただ、税理士事務所の職場環境は、そもそもパワハラが起きやすい、というところが多いのが問題です。 東洋経済の『 ｢ハラスメントが起きやすい職場｣かどうかがわかる6つのNGサイン』 （ 2025/10/10、 https://toyokeizai.net/articles/-/907617?display=b ） という記事によると 、 パワハラが起きやすい職場として次の6つが挙げられています。 1.不公平な職場 2.プライベートを犠牲にさせる職場 3.きつい職場 4.バランスの悪い職場 5.腹を割って話せない職場 6.ハラスメント教育がされていない職場...

リーダーシップにもいろいろ種類があることを知りましょう 税理士事務所で求められるリーダーシップ いうまでもなく税理士事務所において、所長や代表は事務所のトップであり、経営において責任を負っています。 同時に、スタッフを率いて組織をまとめるリーダーとしての役割が期待されています。 人数が少ない場合は、仲間内のリーダーという立ち位置で良いのかもしれません。 しかし次第に組織が大きくなってきたとき、そのままでは問題が発生します。 所長や代表とスタッフの間にマネージャーなどのポジションが必要となり、それぞれがまたリーダーシップを発揮しなければなりません。 このように税理士事務所においても欠かすことのできないリーダーシップなのですが、そもそもリーダーシップについてどれだけ理解しているでしょうか？ このリーダーシップへの理解を深めるうえで、非常に参考になるのがパス・ゴール理論です。 このパス・ゴール理論は、リーダーの役割に関する理論で、リーダーは部下の目標（ゴール）を達成できるように適切な道筋（パス）に導く役割を担っている、というもの。 そして次の3つに焦点

アクティブリスニングとは傾聴のこと、人の言葉に耳を傾け、話を聞きだす能力を高めましょう 所長にもコミュニケーションスキルが求められる 先日、スタッフのコミュニケーションスキルについてブログに書きました。 （ 先日の記事はこちらから ） ただ、このコミュニケーションスキルは、スタッフだけでなく所長にも求められます。 それどころか、スタッフとはまた違った視点のコミュニケーションスキルが必要となってくるのです。 この所長に求められるコミュニケーションスキルとは何でしょうか？ 新規の顧客を開拓するために、お客様とうまくやり取りをするスキル、いわゆる『営業力』でしょうか？ ある程度の規模になれば、所長はいわゆる『現場』を離れ、お客様と直接接する機会は減ります。 また、それが得意なスタッフがいれば、対お客様折衝を任せることも可能です。 そのためこの営業力は小規模の税理士事務所では重要度は非常に高いのですが、税理士事務所の所長が必ずしも身につけてなければいけない、というものではありません。 ではどんなコミュニケーションスキルが必要なのでしょうか？...

報連相はある意味、ビジネスコミュニケーションの極意の一つです あなたの事務所は、報連相、できていますか？ 様々な事務所でお悩みをうかがっていると、出てくる悩みとして多くの割合を占めるのが『報連相』です。 直接、報連相とは言わなくても、突き詰めると報連相ができていなかったことが原因、という問題も多いですね。 以前、退職者が出た事務所を訪問した時、その退職理由をうかがいました。 「事業承継のスキルを身につけたいので、それができる事務所に転職します」と言われたのだそうです。 しかしその事務所は、事業承継もやっていました。 ただ、スタッフの負担が大きいので、単純な相続案件まではスタッフに任せても、お客様との打ち合わせなどで時間的拘束が長い事業承継は所長が一人でやっていたのです。 「一言、相談してくれたら転職しなくても事業承継の経験を積ませたのにな」と所長がつぶやいていたのが印象的でした。 実は他にも、報連相に関する問題を抱えている事務所はたくさんあります。 特に訪問型のサービスを提供する事務所では、お客様先でスタッフがどんな状態か、事務所で完全に認識する

適性検査は思い付きで使っても、効果は少ない 採用のお手伝いをしているとき、よくある質問があります。 「面接のときに適性検査ってやったほうがいいの？」というもの。 そこで今回は、税理士事務所での適性検査について考えてみたいと思います。 一般企業では非常に多くの企業で取り入れられており、 就職みらい研究所『就職白書2022』によると、87.8％の企業が筆記試験・適性検査を実施しているといいます。 税理士事務所でもかなりの大手はもちろん、採用に積極的な中小規模の事務所でも実施しています。 しかし実施率は非常に低いですね。 特に中途採用、経験者採用では、中小の税理士事務所で実施する割合は2～3割程度といったところでしょうか。 ではなぜこのような状況が生まれるのでしょうか。 そもそも適性検査とは、大きく分けて2種類あります。 ・働くうえで必要となる能力を図る「能力検査」 ・応募者の性格・人となりを把握するための「性格検査」 です。 まず税理士事務所で採用を行う場合、この「能力検査」については、基本的には資格や経験によって判断されることが多いです。...

組織化とは、単に部署やポジションを作ればいいというものではありません 組織化の意味するものとは 税理士事務所がある程度成長したのち、目指すものが組織化です。 個人事務所がお客様の増加に伴い、スタッフなどが増えていき、組織を作って成長していく。 これがあるべき成長の姿です。 ただこの、税理士事務所の組織化とはそもそもどんなものなんでしょうか？ 以前のブログでも触れましたが、私の考える組織化とは単に所内に部署やポジションがあるだけでは意味がありません。 チーム分けして、それぞれにマネージャーなどを配置して、それで組織化ができた、と思うのは間違いなのです。 個人事務所がお客様に対し、『個人』で向き合っていたのに対し、組織化した事務所は『組織』としてお客様にサービスを提供する必要があるのです。 この組織としてお客様に向き合うことができなければ、たとえ20名以上の事務所であっても、それは組織化された事務所ではなく、単なる個人事務所の延長線でしかないのです。 この組織としてお客様に向き合うとは、属人化からの脱却です。 組織としてお客様に対し責任を持ち、組織と

採用で人気のあるコミュニケーション力の高い人材。しかしそれって本当に必要ですか？ どこの事務所でも大人気 採用のお手伝いで税理士事務所の所長にお話を伺った際「欲しいのはどんな人材ですか？」の問いに対し、一番多いのが「コミュニケーション力の高い人」です。 そもそもこのコミュニケーション力の高い人材は、どの業界でも引っ張りだこ。 そのうえ、この業界は税理士試験があります。 大学を卒業後、さらに何年も学校に通い、勉強を続けなければなりません。 ただ、多くのコミュニケーション力の高い人材は、基本的にそのような進路は選ばないことが多いですね。 そうした人材は学生時代も充実し、さらに何年も下積みをする、などをしなくても活躍できる場はたくさんあるからです。 ただ、コミュニケーション力が高くても、税理士になって独立開業を目指したい、という目標が明確な人はこの業界を選びこともありますが…。 大前提として、コミュニケーション力の高い人材は、この業界では非常に貴重だといえます。 これがどういう状況かというと、貴重な人材を多くの事務所が取り合っている、非常に厳しい争奪戦