税理士事務所の多店舗展開ガイド｜失敗パターン・成功条件・出店判断の基準を徹底解説
- 斉藤永幸
- 1 日前
- 読了時間: 17分
「今のままのペースでいけば、数年後くらいには全国の主要都市に支店を出して、100名規模の事務所にしたいんだよね」
税理士事務所の支援をしている中、毎年4～5の事務所でこのような話を聞きます。わずか数年で一気に10名前後まで成長した事務所の所長が語る将来のビジョンでは、この多店舗・多拠点展開の話がよく出ます。確かに数年で10名規模になり、勢いを維持できれば実現可能な目標に思えます。しかし実際に成功している事務所はごくごくわずか。その多くが2拠点にできても、それを維持できなかったり、維持できたとしてもそこから成長が止まってしまう、ということも多いです。
それだけ多店舗展開は難しいのですが、それには原因があります。単純に一つの事務所でスタッフを増やし、成長させていくのとは違った視点が求められるのです。
そこで今回は、税理士事務所が多店舗展開するために乗り越えなければならない条件、について考えてみました。
1.なぜ成長している事務所は多店舗展開を目指すのか
事務所の成長にはいくつもの選択肢があります。
例えば、一つの事務所、一つの拠点を徐々に大きくしていくやり方。これは一番単純ですが、リスクの少ない選択肢です。5人から10人、10人から20人、と徐々にスタッフを増やしていく過程で、徐々に事務所の体制が成熟し、直面する課題に一つずつ向き合うことができるので、成長のスピードは遅くなるかもしれませんが無理がかかりにくいでしょう。
もう一つの選択肢が、専門性を高め高収益な事務所を目指すやり方です。
これは時間がかかりますが、これもまた堅実な選択肢です。事務所の中で人材を育成しつつ、優秀な人材がいれば取り込んでいく。人数よりその分野での存在感を増すことで、成長するパターンです。
そして多店舗展開もこの選択肢の一つ。
短期間に急成長を目指すのであれば、一番効率の良いやり方です。
小・中規模事務所時代に培ったノウハウを多拠点で展開することで、同時並行でいくつもの事務所を成長ステージに乗せるため、うまくいけば一気に倍・倍で拡大することができます。
特に人材獲得や新規顧客獲得といった点では、非常に有利です。
拠点が増えればそれだけ人材獲得のための地理的分散が可能となります。
また、お客様との接点が拡大することは、営業面からみても効果は高いでしょう。
事務所によって設定している”商圏”の広さは異なりますが、多店舗展開すればそれが2倍、3倍と指数関数的に大きくなっていくのです。
先の二つの選択肢が積算的な成長とするなら、多店舗展開は乗算的な成長を目指すことができるのです。
しかし、この多店舗展開はうまくいったときのメリットも大きいのですが、成功率は高くありません。
ではなぜ、多くの事務所が多店舗展開を失敗するのでしょうか。
2. 多店舗展開が失敗する典型パターン
多店舗展開に失敗する事務所のパターンは、中小事務所の時に培ったノウハウを元に、各拠点を展開しようとするからです。一つの事務所ではうまくいっていた手法であっても、多店舗で展開しようとするとうまくいくとは限りません。
一つの拠点で事務所を運営するのとは異なるノウハウ、そして視点が求められるのです。
ここに気づかないと多店舗展開は、ほぼ確実に失敗してしまいます。
まずは私がこれまで見てきた多店舗展開に失敗した事務所のパターンを見ていきましょう。
①所長の属人化が強すぎる
スタッフの業務は標準化をするのに比べると、所長の業務は標準化が難しいです。
そもそも所長は、スタッフが手に負えない部分について判断を下さなければいけないことがたくさんあります。また事務所の経営などは、まさに属人性の非常に高い分野と言えます。
そのためスタッフに比べると、所長の業務は属人化が強いのは当然といえるでしょう。しかし多店舗展開をすると、この属人性の強さが足を引っ張ることになります。
所長が判断しないと仕事が進まない
顧客もスタッフも所長に依存
所長の頭の中にしか業務基準がない
このような事務所は、所長の能力によって急成長をすることがありますが、多店舗展開との相性はかなり悪いですね。多店舗展開をすると所長が物理的にすべてを見ることはできなくなります。その結果、支店を出した瞬間に品質がバラバラになりクレームが急増することも多いです。
典型的な失敗例
・支店長が”所長のやり方”を再現できずに迷走 →お客様が一気に離れる
・本店と支店で処理スピード・品質が違う →事務所のブランド価値の低下
・所長がすべての判断を抱え込む →所長が疲弊して撤退
多店舗展開をするには、所長の業務の属人性を低く抑えつつ、できるだけ他の人に業務・権限を委譲し、身軽でなければならないのです。
②標準化ができていない
所長だけでなく、スタッフの標準化ができていない事務所が多店舗展開をしようとするのは、ある意味自殺行為だともいえます。
一拠点であれば、ベテランスタッフや所長が標準化されていない部分をカバーすることができます。しかし多店舗展開してしまうと、事務所が成熟する前に属人性が強く出てしまい一気に混乱が増幅してしまいます。
多店舗展開は基本的に”コピー”が前提です。
多店舗展開には標準化は必須だといえるでしょう。
典型的な失敗例
・支店ごとに処理方法が違い、統制が不能になる
・新人教育が支店長の力量に依存してしまう
・品質管理ができずミスが急増
③支店長候補となる人材がいない
支店長クラスの人材を獲得するのはかなり難しいですね。そもそも支店長は、所長の下スタッフを管理するマネージャーといは違った役割を求められます。こうした”支店長”としてのスキル・ノウハウは、一つの拠点で運営されてきた事務所ではなかなか培うことができません。
たまにスタッフやマネージャーの中で優秀な人材を支店長に据えるパターンがありますが、失敗することも多いです。所長の下だから実力を発揮できた人材でも、支店長として判断することができない、ということも多いのです。
典型的な失敗例
・所長以外に意思決定できる人がいないため、問題が山積みに
・所長が毎日支店飛び回る羽目になる
・支店長不在状態でスタッフが不安定になり離職が相次ぐ
・支店がただの”作業場”や”営業所”のようになり、組織として機能しない
支店長はいわば”小さな所長”です。
ここをしっかり確立しておかないと、出店しても”看板だけの支店”となり、所長が複数拠点を見る、実質ワンオペになってしまいます。
④採用・育成の仕組みが弱い
多店舗展開を行うと、人手不足が常態化することが多いです。
採用・育成の手法が確立している事務所では、多店舗化することでこれまでと違った地理的条件の求職者との接点が生まれ、人材獲得の面でも有利に立てます。しかし、”そもそも人材獲得ができていない”事務所が多店舗化すると、必要となる人材が拠点分増えるため一気に人材不足が加速してしまうのです。
典型的な失敗例
・支店の人員がそろわず、支店がどんどん縮小し支店長だけになって消滅
・本店のスタッフを無理に移動させるが不満がたまって離職
・育成が追い付かず事務所の評判が悪化
多店舗展開をするのであれば、事務所のHPで採用をしかり打ち出し、各求人媒体などを活用し、常に一定数の人材を獲得できる手法を確立していなければなりません。同時に教育制度や評価制度などの人材育成面での整備もできていることが条件となります。
研修がOJTのみ、評価制度が曖昧、採用が運任せ、離職率が高い、そのような事務所は多店舗展開をする前にやることがいくつもあるのです。
⑤本部機能が弱い
一つの拠点で事務所を運営する場合、管理部門は持ち回りや兼任で十分回ります。しかし多店舗展開は”本部が支店を支える構造”が必須となります。さらに地理的にも距離が離れるため、総務や人事、システム管理などのバックオフィス業務が増大します。
これができていないと支店が孤立し、品質も採用も教育もバラバラになってしまいます。
典型的な失敗例
・支店が独自ルールで暴走・問題が起きても誰もフォローできない
・本店が支店の面倒を見るために疲弊し、全体が崩壊する
近年は組織のガバナンスが重視されており、支店で問題が起きれば本部にも大きなダメージが起きます。それを防ぐためにも多店舗展開をする際はどのようにガバナンスを担保するか、といった視点が欠かせません。
⑥理念が共有されていない
ガバナンスという面から見ても、理念の共有は非常に重要です。
そもそも中小の事務所では、個々の意思を尊重するケースが多く、事務所としての価値観を打ち出していないところも多くあります。そうした事務所が多店舗展開してしまうと、店舗ごとに文化がバラバラになり、一つの組織としてまとまることができなくなってしまい、空中分解するリスクが高まりますね。
典型的な失敗例
・支店ごとにサービス品質が違い、事務所として信頼性が低下する
・スタッフが帰属意識を持てず、ちょっとしたことでも判断ができなくなる
・離職が相次ぎ、人材不足が慢性化
・不正や問題行動が起きてしまうことも
物理的な距離が離れている分、一つの組織としてまとまるには理念の共有は必須条件です。これがないと事務所への帰属意識がどんどん低下し、組織として崩壊してしまいます。
ある事務所では、支店長が「どうせ事務所を運営するなら、自分が所長でやればいい」と支店のスタッフを何人も引き連れ退職、独立してしまったケースもありました。これは帰属意識が低下した結果ともいえます。
まとめ：
この6つは”多店舗展開の地雷”そのもの。
多店舗展開は、一つの拠点でやっているときの何倍もの組織整備が前提となるのです。
3. 成功する事務所に共通する“6つの条件”
このように、税理士事務所が多店舗展開は様々な要因によって失敗することが多いです。
全国には5000の税理士法人と56000人の税理士が登録されています。その多くが10名以下の小規模体制で運営されており、単一拠点が主流なのもそのためです。
明確な統計は公表されていませんが、その割合は以下の点から推定できます：
規模分類 | 特徴 | 推定割合 |
小規模（単一拠点） | 職員数10名以下、地域密着型 | 90％以上 |
中規模（2～3拠点） | 地域内で複数拠点展開 | 数％程度 |
大規模（全国展開） | 10拠点異常、職員数100人以上 | 1％未満 |
つまり、多店舗展開している税理士事務所は全体の1〜5％程度と考えられます。
税理士法人化によって拠点展開しやすくなった一方で、「人材確保や業務標準化の難しさから多くの事務所が単一拠点にとどまっているのです。
近年ではオンライン対応の普及に伴い、わざわざ物理的な拠点を増やすより、リモート対応の強化に注力する事務所も増えていますね。
ただ、少ない割合ですが、多店舗展開に成功している事務所もあります。そうした事務所は何が違うのでしょうか。
以下に成功する事務所が備えている6つの条件を紹介していきます。
①業務の標準化と見える化ができている
多店舗展開に成功する事務所は、標準化が非常に進んでいます。
例えば横浜を中心に、関東で5拠点以上を展開している税理士法人では、マニュアルの整備が進んでいます。入社すると渡されるマニュアルは数百ページにもおよび、それに従って業務を進めれば、事務所として必要な品質を確保できるようになっています。
実はマニュアルの整備は多店舗化より先立っています。このマニュアルを整備したことで、新卒・未経験でも戦力化できるようになり、人材面で充実したことで一気に多店舗化が進みました。
②支店長候補を育てる仕組みがある
多店舗展開で最も重要なのは”支店長の存在”です。
成功事務所は、単に優秀な人材を探すのではなく、内部から育てる仕組みを持っています。
研修制度が充実しているところがほとんどです。
単に”税務”の研修だけでなく、リーダー研修、マネージャー研修、管理職研修、などの各階層の研修に加え、経営者的視点を持てるように外部のビジネス研修にも積極的にスタッフを派遣しています。
③本部機能が確立している
本部の機能が充実しているか、これは多店舗展開する上で重要です。
支店を出せば単純に売り上げが2倍、3倍になる、というわけではありません。それどころか多くの場合、本部は売上が落ちる場合もあります。なぜなら支店を支える必要があるからですｍ。
逆に言えば、本部が教育・採用・品質管理を担う体制が整っていれば、支店展開ではかなり有利になります。そして成功している事務所は、支店を支える本部機能の整備を、負担増ではなく組織力の拡張、と捉え積極的に進めていますね。
④採用力がある
多店舗展開には人材が不可欠です。
様々な地域に支店を作ることで、ブランド価値を上げ、採用力を高めようとする事務所もありますが、多くの場合失敗します。成功している事務所は、そもそも”採用を安定させる取り組み”を続けており、多店舗展開する以前から採用力が高いのです。
・HPやSNSでの魅力的な発信
・採用ページの設計
・応募者対応のスピードと丁寧さ
・採用後のオンボーディング設計
こうした整備を進めることで「この事務所で働きたい」と思わせる力を持っているのです。
⑤理念・価値観が浸透
組織の根幹となるのが「理念」です。
成功事務所は、この理念や価値観をスタッフ全員に浸透させ、判断基準の軸として機能させています。
これにより支店長やスタッフが迷ったときにも、理念に基づいた判断ができるようになり、ブレずに成長を続けることができるのです。
⑥所長の役割を変化させている
最後に触れておきたいのが、多店舗展開で成功する所長は、一般的な税理士事務所の所長とはまったく違った働き方になります。税理士としての働き方はほとんどできなくなり、組織の経営者であることが求められるのです。
だからこそ多店舗展開する過程で、かなりの部分の権限移譲を行っています。
まとめ：
多店舗展開の成功は、偶然ではなく”組織設計の成果”です。
成功している事務所は、こうした条件をほとんどクリアしているからこそ、支店展開をしてもブレずに成功することができるのです。
逆に言えば、こうした条件が整っていない状態での支店展開は「拡大」ではなく「分散」となり、組織の弱体化を招きかねないのです。
4. 多店舗展開のステップモデル
このように多店舗展開は、リスクのある選択ですが、同時にメリットもあります。それが多店舗展開を目指す事務所は、その過程で組織として成熟していくからです。
特に、組織化、標準化、見える化が大きなカギとなります。
なぜなら、多店舗展開はある意味、所長がこれまで果たしてきた役割が大きく変わる、ということでもあるかです。
中小規模の税理士事務所が急成長する要因は、ほとんどが所長にあります。
所長の魅力によりお客様が集まり、スタッフを採用することができ、その指導力で事務所をまとめているのです。しかし多店舗展開すると、すべての拠点でこうした所長の”役割”をはたすことは、物理的に難しくなります。
そのため所長の魅力がなくても、お客様を集客し、スタッフをまとめ、成長できるような体制を構築しなければならないのです。
では、具体的にどのようにすれば、多店舗展開できる体制を作っていくことができるのでしょうか。
ステップ1：業務の標準化
一つの拠点でスタッフが皆働いているときと比べると、目を配ることが難しくなり、どうしてもコントロールしにくくなります。そのため多店舗展開の出発点は、「誰がやっても同じ品質になる仕組み」をつくること。
業務フローの明文化
チェックリストの整備
判断基準の統一
引き継ぎルールの標準化
これらが整っていない状態で支店を出すと、店舗ごとにやり方がバラバラになり、品質が崩壊します。標準化は“支店をコピーできる状態”をつくる工程であり、最も重要な基盤といえるでしょう。
ステップ2：権限移譲
標準化ができたら、次は所長が抱えている判断を徐々に手放す段階です。
小さな判断から任せる
判断基準を共有する
失敗を許容し、フィードバックする
所長の“暗黙知”を形式知化する
権限移譲が進むと、所長がいなくても事務所が回るようになります。の権限移譲は支店長育成の前段階であり、組織が“自走”するための必須プロセスです。ただ、これまで事務所の中心であった所長からすると、かなりの心理的抵抗感があるようですが、権限移譲せずに多店舗展開すると所長は確実に忙殺されます。
ステップ3：支店長育成
多店舗展開の成否は、支店長の質で決まると言っても過言ではありません。
支店長は単なるリーダーではなく、「小さな所長」として意思決定・マネジメント・品質管理を担う存在です。
成功事務所は以下のような仕組みを持っています。
リーダー候補の早期発掘
マネジメント研修
権限移譲の段階設計
評価制度とフィードバックの仕組み
支店長が育っていない状態で出店すると、所長が毎日支店に行く羽目になり、組織が機能しなくなります。
ステップ4：本部機能の構築
支店が増えるほど、本部の役割が重要になります。
本部が担うべき機能は以下の通り。
採用
教育
品質管理
経理・労務などの管理部門
マニュアル更新・改善
本部が弱いと、支店が孤立し、店舗ごとに文化も品質もバラバラになります。逆に、本部が強い組織は、支店が増えるほど効率が上がり、成長スピードが加速します。
ステップ5：出店判断の基準づくり
最後に必要なのが、「いつ出店するか」の基準を持つこと。
成功事務所は、勢いではなく“条件が揃ったときだけ出店”します。
例えば、
支店長候補が育っている
本部機能が支えられる状態
採用の見込みがある
既存店舗が安定している
財務的に無理がない
この基準があることで、無謀な出店を防ぎ、持続的な成長が可能になる。
まとめ：多店舗展開は「順番」がすべて
多店舗化は、標準化 → 権限移譲 → 支店長育成 → 本部構築 → 出店判断という順番を踏むことで初めて成功する可能性が生まれます。
どれか1つでも飛ばすと、組織は必ず歪み、支店が負担ではなく“リスク”になってしまいます。
結論：多店舗展開は”規模の拡大”ではなく”組織の成熟”で結果が変わる
私に多店舗展開の話をする所長のほとんどが、まず「出店ありき」です。
「うちの事務所も10名を超えたから、そろそろ出店したいんだよね」
「東京の〇〇にオフィスを借りて支店を作りたいんだよね」
そんな話になります。
単純に規模が拡大し、売り上げが向上したことで、経営に余裕ができたので、その利益を使って出店したい、というのです。
あなたの事務所のお客様が、もしそのような相談をしてきたらどのように思うでしょうか？
「支店長を任せられる人はいるの？」
「ちゃんと支店を運営できる仕組みは整っているの？」
「人材は確保できるの？」
お客様の経営を守るために、様々な”確認”を行うでしょう。
そのうえで、今はそのタイミングではありませんよ、と告げることも多いのではないでしょうか。
つまり、単純な規模の拡大や利益の向上があったからと言って、多店舗展開をするのは難しいのです。多店舗展開とは、単に“支店を増やす”ことではありません。組織としての再現性・自走力・価値観の統一が揃って初めて、支店は機能します。
だからこそ私は、多店舗展開は“規模の拡大”ではなく、組織の成熟が生み出す結果だと考えています。
私はこれまで、多くの事務所が多店舗展開に挑戦し、そして失敗していく姿を見てきました。だからこそ、出店を検討している所長には、一度立ち止まって“組織の成熟度”を客観的に確認することを強くおすすめします。
もしお悩みの方がおられましたら、第三者の視点で診断し、改善ポイントをお伝えします。
もちろん、出店を急かすようなことは一切ありません。むしろ「今はやめておいた方がいい」というアドバイスをすることの方が多いくらいです。
多店舗展開は、事務所の未来を左右する大きな決断です。だからこそ慎重に、そして戦略的に進めてほしいのです。
もし少しでも不安や疑問があれば、気軽にご相談ください。
あなたの事務所が成熟した組織として成長できるよう、全力でサポートします。
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