解雇はスタッフの人生を大きく左右するだけに、慎重に進める必要があります 税務会計業界は解雇が多い？ 税理士事務所は離職率の高い職場、と言われています。近年、その傾向は弱まりつつありますが、以前はかなり激しかったですね。多くのスタッフが2～3年で転職し、事務所を変わっていきながらスキルを身につけ、独立・開業する、というのが一つの流れでした。また、税理士試験の前になると、勉強に集中する時間を確保するため、一気にスタッフが退職する、というのも恒例行事の一つだったかもしれません。 しかし、税務会計業界でも独立志向の若者が少なくなり、安定して働ける職場を求める風潮が強まっています。同時に人手不足が深刻化し、採用コストが上昇。それに伴い多くの事務所がスタッフの離職を引き留めるため、労働環境整備に取り組んでいます。 そうした中でも、スタッフから離職を申し出るのではなく、事務所から退職を申し伝える、いわゆる『解雇』はなくなることはありません、その理由はいくつかありますが、一番の理由は、中小税理士事務所は経営基盤がそこまで大きくない、ということです。...

災害対策を進めスタッフの命を守るのは、雇用をする事務所の義務です 災害に備えることは義務 日本はもともと、地震大国であると呼ばれるほど地震の多発地域です。 また、近年では豪雨災害なども頻発し、気候変動の影響から極端な天候が増えると予想されています。年々、こうした自然災害のリスクは高まっているといって過言ではないでしょう。 それに対し、税理士事務所もまた、無防備ではいられません。 注目したいのが、 労働契約法第5条で「労働者の安全への配慮」を義務付けていること。この安全配慮義務を果たしていないと判断されれば、損害賠償となってしまいます。 例えば、2015年1月の「仙台地方裁判所の第一審判決」です。東日本大震災で被災した自動車教習所うが訴えられたこの事件では、自動車教習を受けていた教習生25名に加え、アルバイトが1名亡くなりました。裁判では、教習所が安全配慮義務を怠ったとして、19億円の損害賠償命令を下されました。 災害によりダメージを受けているところに、さらに賠償となってしまえば致命的です。そうしたリスクを負わないためにも、事前に「備えて」おくこと

スキルマップは人材配置の適正化に加え、スタッフの成長に対する指針にもなります マネジメントはスキルの適正な把握から 人材の売り手市場の時は、必要な人材をその都度採用し、プロジェクトが終われば解散、ということもよくありました。 しかし、近年のように人材の買い手市場では、そもそも採用自体が難しく、コストが増大しています。 そのため税務会計業界に限らず、今いるスタッフ・社員を適切に配置し、人材育成することで世の中のニーズに対応していこうという流れが起きています。 その際、よく使われているツールが スキルマップ です。 スキルを可視化できるスキルマップでスタッフの適正化を図れば、それだけ組織は効率的に運用することが可能になります。 スキルマップとは、スタッフの能力やスキルを可視化することができるようになります。 これによりスタッフの適正な配置ができるようになり（担当先の変更など携わる案件の適正化）、さらに将来必要となるスキルを特定し、効果的な研修・教育を設計することができるようになります。 このスキルマップは、導入時こそ作成に手間はかかりますが、事務所、

オリジナリティのある福利厚生は事務所の魅力を最大限伝えてくれます 事務所がスタッフに還元するもの、それは給料だけではありません。 福利厚生もその一つ。 そして、福利厚生が充実していると、採用でも有利になりますし、スタッフの定着率の向上やモチベーションの維持にも役立ちます。 ただ、世の中には一風変わったユニークな福利厚生制度を設けている税理士事務所も。 そこで今回は、そのまま導入することは難しい、でもこんな考え方でこんな制度を導入している事務所もあるんだ、とちょっと考えさせられる話題をお伝えしたいと思います。 猫支給 これは採用のお手伝いをしに、ある事務所を訪問した時のことです。 事前に、猫好きの人を募集したい、という要望がありました。 募集広告を出すにあたっては、業務と関係のないことは書けません。 しかし事務所の所長の趣味・好みを反映させてほしい、という要望はたまにあるので（実際、あるプロ野球球団のファンの所長が、ライバル球団のファンは入れたくないという要望も過去にはありました）、ヒアリングしてどう表現すればいいか、と考えながら向かいました。..

研修はスタッフがどう成長していくか、に直結します ほとんどの事務所が研修を実施している！？ 税理士事務所の核となるものは、言うまでもなくスタッフです。 スタッフの質がお客様へのサービスの質に直結し、スタッフが効率的に働けば事務所は効率的に運営されます。 スタッフのレベル＝事務所のレベル、と考えてもそこまで間違いではありません。 つまり、優秀なスタッフがいればそれだけ事務所の運営にプラスになるにもかかわらず、その教育については事務所によって大きな差があります。 それが『事務所の成長』を大きく分ける要因にもなっています。 そのため税理士事務所の社員研修は非常に重要です。 実際、税理士事務所の所長の多くは、（きっと）教育に対し意欲的に取り組んでいるでしょう。 それがわかるのが次のグラフです。 このグラフは経営革新等支援機関推進協議会（以下、経営革新協議会）が全国1700以上の税理士事務所行ったアンケートの結果を引用したものです。 （出典： https://fm-suishinkyogikai.jp/media/15278/） これを見ると、実に83％も

経営計画を立て、目標に向かってタスクを組み立てていくと、成長は早まります 目標設定の重要性 さまざまな税理士事務所を見ていて感じるのは「なぜこの事務所は成長できていないんだろう？」という疑問でした。 所長は優秀、スタッフも意欲がありスキルもしっかり身についている。 でもなぜか、事務所は成長できない。 ある程度の段階にまで大きくなると、中核となっているスタッフが抜けて成長に歯止めがかかる。 一気にお客様が拡大したのに、そのまま伸びていかない。 採用はできているのに定着しない。 など原因は様々です。 ただ、同じなのはどこかのタイミングで急に成長が鈍化する、それどころか後退してしまう、というシーンがあるのです。 人が原因だったり、お客様が原因だったり、その原因は様々です。 ただ、同じようなタイミングで成長に急ブレーキがかかるのです。 ちょっと整理してみると、 所長が優秀な事務所は5名くらいまでは急成長します。 優秀なスタッフがそろっていれば、10名くらいまでは急成長します。 所長に優秀なサポート役がいれば、20名くらいまでは急成長できます。 ただ、この

組織化とは、単に部署やポジションを作ればいいというものではありません 組織化の意味するものとは 税理士事務所がある程度成長したのち、目指すものが組織化です。 個人事務所がお客様の増加に伴い、スタッフなどが増えていき、組織を作って成長していく。 これがあるべき成長の姿です。 ただこの、税理士事務所の組織化とはそもそもどんなものなんでしょうか？ 以前のブログでも触れましたが、私の考える組織化とは単に所内に部署やポジションがあるだけでは意味がありません。 チーム分けして、それぞれにマネージャーなどを配置して、それで組織化ができた、と思うのは間違いなのです。 個人事務所がお客様に対し、『個人』で向き合っていたのに対し、組織化した事務所は『組織』としてお客様にサービスを提供する必要があるのです。 この組織としてお客様に向き合うことができなければ、たとえ20名以上の事務所であっても、それは組織化された事務所ではなく、単なる個人事務所の延長線でしかないのです。 この組織としてお客様に向き合うとは、属人化からの脱却です。 組織としてお客様に対し責任を持ち、組織と

目標とする事務所のタイプ・規模によって正解は一つではありません 事務所によって取るべき戦略は異なる 以前のブログにも書きましたが、私の提案する人事・採用戦略が必ずしもすべての事務所にとって正解であるとは考えていません。 なぜなら事務所によって目指す理想の形がまったく違うからです。 だからこそ一つひとつの事務所によって、人事・採用戦略をアレンジしていく必要があります。 例えば税理士一人、もしくはそのアシスタント一人くらいの個人事業主のようなパターンで、そのやり方がフィットしている事務所では、そもそも採用などはほとんど関係ないでしょう。 また、低価格を『売り』にしている事務所では、一人当たりに多額のコストをかけることはできません。 必然的に組織の維持などにコストをかけることができないため、スタッフの定着率が低下します。 そのため常に人材は流動的になり、教育や定着のためにコストをかけるのではなく、より効率的な採用戦略が求められます。 逆に、高付加価値型や専門性の高いサービスを提供する事務所の場合は、採用人数は絞りつつ、限られた人数に対しいかに質の高いサ

スタッフの教育は、ただ機会を作るだけだと効果は少なくなります 研修・教育制度を整えたのに、利用されない悩み 最近、ある税理士事務所からスタッフの教育について相談がありました。 「Webで自由に研修を受けることができるようにしたんですが、ほとんど利用されません。今の若い人は自分たちを成長させようという意欲が足りないのではないですかね」というのです。 近年、Webの研修サービスを各社が競争して開発しており、その結果個人事務所や小規模税理士事務所でも気軽に導入できるリーズナブルなものも増えてきました。 しかし税理士事務所でのWeb研修は、うまく活用できているところと、導入したはいいけど効果がほとんど上がっていないところとで、大きな差が生まれてしまっています。 上記の言葉のように、研修を導入したのだが、スタッフの利用率が低いというところも実は多いですね。 ただ、これはスタッフからしてみたら、ある意味当然のことだともいえるでしょう。 なぜなら優先順位が低いからです。 スタッフの置かれている状況を考えてみましょう。 まず、そこまで成長に意欲のない人は、そもそ

規模の小さな事務所ほどシステム化は簡単。早めに手を付けることで、面倒が減る 近年では「お客様の経理の効率化支援としてDXの推進をサポートしています」などとうたっている税理士事務所が増えています。 しかしその内容は、単なるクラウド会計導入にとどまっている、というところが非常に多いのは残念です。 お客様の業務のフローや経理の流れなどを知る税理士事務所は、実はもっと広範なお客様のDX支援に最適なポジションにいます。 実際、自分の知っている税理士事務所は、クラウド会計の導入をきっかけに、勤怠管理などの人事・労務のシステム導入や社内コミュニケーションツールの導入、さらにITベンダーと提携関係を結び基幹システムの導入支援などまで業務の幅を広げています。 こうした支援を行うことで、さらにお客様の懐に深く潜り込み、契約解除などは考えられない、といった状況になっているといいます。 これは極端な例かもしれません。 しかし数字を扱う税理士事務所の業務は、ITシステムと相性がいいことは間違いありません。 ただ、ITシステムというと難しい、と感じる人も多く、実際小規模な税

材用ターゲットで人気の体育会系人材ですが、特徴をしっかり踏まえて計画的に教育・運用をしていかないとなりません。 小規模税理士事務所で大人気の体育会系人材 採用サポートをしていて「どんな人材が欲しいですか？」の問いに対して、かなりの割合で返ってくる答えが「体育会系の人がいいね～」というもの。 この傾向は特に、小規模税理士事務所で多いですね。 実際、体育会系人材の特徴としては、根性があり、上の支持には従う、ストレス耐性があって、下積みなどでの努力をいとわない。 こうしたものが挙げられると思います。 さらにチーム競技出身者は、全体のために貢献する意識が強い傾向があり、こうした人材はその特性からずっと日本経済の表舞台で活躍してきました。 特に商社や金融では、有名大学の運動部出身者が採用では優遇される傾向が強かったですね。 そしてこの特性はそのまま税理士事務所での業務にフィットするのです。 税理士事務所の仕事では、時にお客様からの理不尽な要求などがあります。 そうしたストレスにも耐えつつ、元気で駆け回る。 事務所のために一つひとつ努力できる。...

税理士事務所では残業は当たり前、と思ってませんか？ 残業は当たり前、はもう古い！？ 先日、ある事務所の採用のお手伝いをさせていただいたときに「残業はどれくらいありますか？」と質問しました。 それに対しその事務所の所長は「税理士事務所だからね、繁忙期の残業は当たり前だよ」と言い、2～3月は毎日22：00くらいまでは皆残って仕事をしていると答えました。 定時が18時までなので、毎日4時間の残業。 しかも繁忙期は土曜出社だといいます。 近年、中規模以上の税理士事務所は、合理化・効率化が進み、業界全体の残業時間はかなり減ってきてはいます。 しかし小規模な事務所では、今でも「税理士事務所なんだから残業は当たり前」という感覚を持っているところが多いのも事実です。 逆に言えばそれが原因で、事務所をなかなか成長させることができない、とも言えます。 先日のブログで、残業は大きなリスク要因になりえることを開設しました。 （そちらのブログは こちら からご覧いただけます） 普段から残業が発生する状態は、事務所の対応力がないことを意味します。 対応の早さによって、利益や

業務の効率化には労務管理が必須です 労務管理は社内整備の第一歩 「事務所の体制を整えたいのですが、何から手を付けたらいいですか？」 そんな相談があった時、多くの場合まずお勧めするのが『労務管理』です。 ちゃんとタイムカードなどで労働時間の管理もしてます、と答えるところが多いのですが、果たして税理士事務所にとって、その労務管理で十分といえるのでしょうか？ まずスタッフの労働をお金に置き換えてみましょう。 お金を管理するとき、皆さんはどのようにやっていますか？ 単に毎月の収入や月末に残ったお金を把握していれば十分、という方はほとんどいないでしょう。 仕事柄、税理士はお金の出入りには敏感なものです。 最低でも、収入からどのようなものにいくら使って、いくら残ったか、といった家計簿レベルの管理は必要と答えるのではないでしょうか。 これが企業となると、しっかりとした仕分けを行い、使途ごとに整理し、最終的な利益や損失を計算していきます。 スタッフの労働もそれと同じこと。 例えば一日8時間、月20日働くとしたら、160時間が使える労働時間となります。...

どんな組織を作っていくか、目指すべき方向性をしっかり定めよう 拡大戦略だけが正解じゃない 他のブログでも、組織の拡大や成長に必要なことをいろいろ書いてきましたが、税理士事務所にとって成長・拡大だけが正解ではありません。 あくまでも選択肢の一つなのです。 事務所のスタイルによっては、成長することで良い部分が失われてしまうこともあります。 そもそも税理士は一人ひとりが独立し、専門家として知識・技術をお客様に提供する、というのが本分です。 だからこそ一人で開業し、一人ですべてを運営しているところもあります。 スペシャリストとしての姿としては、それも正しい選択の一つです。 ただ、それでは扱える業務に限界があります。 そのためスタッフを雇用し、事務所という組織として業務を行っているところが多いのです。 では少人数のままでいるメリット・デメリットは何でしょうか？ メリットとして挙げられるのは、経営リスクが低いことです。 人数が少なければそれだけ初期投資も少なくて済みます。 借り入れなどを行わなくても、少しずつ余裕が生まれてきた段階で検討していくことができるの

優秀な税理士ほど陥りやすいポイントとは ある優秀な税理士の悩み 以前、こんな相談をされました。 「スタッフが定着しないんです。教育のためにWEBでいつでも研修を受けることができるように環境を整えているけど利用率も低く、これくらいやって欲しいという業務量にも届いていない。そんな環境をどう変えていけばいいでしょうか？」 話を聞くと、この事務所の所長はたいへん優秀でした。 20代前半で税理士資格を取得。 その後、Big4 の税理士法人で上場企業などを担当。 独立する前に中小企業の税務を学ぼうと広域に展開している大手税理士法人に転職し、そこでも実績を上げました。 そして満を持して30代半ばで自分の事務所を立ち上げたのです。 最初は順調だったといいます。 営業面に力を入れ、1年目から多くの顧問契約を獲得しました。 しかし問題が起き始めたのは2年目から。 お客様が増えたことで、スタッフを採用したのですが、長続きしないのです。 長くて1年、早ければ採用したその月に辞めたい、と言い出す人が続出したのです。 そして「何が問題なのか？」と悩み、人づてに私のことを知り

評価基準は給与だけのためにあるのではない 私のところに相談を寄せられるもののうち、一番多いのは採用支援です。 人が足りないので経験者を採用したいけどどうしたらいいのか。 どんな媒体で募集をかけたら効果的か。 面接をする際に立ち会ってほしい。 そんな悩みが寄せられます。 次いで 1on1 についての相談です。 こちらは別に記事を上げているので、そちらを参照してください。 そして3番目に多いのが、実はこの評価基準について、です。 ただ、この評価基準についての相談は、作ってもうまく活用できないだろうな、という事務所が多いのも事実。 そこで評価基準を作る前に、評価基準はどういうものか、について考えていきましょう。 評価基準は安心材料？ 評価基準の相談については、ここ1～2年の間に増加しています。 どうやら採用などについてコンサルタントや採用媒体の営業さんが、評価基準を作った方が応募が集まりますよ、などと勧めているそうです。 確かに評価基準が歩かないかによって、求職者の反応は違います。 税務会計事務所は近年、しっかりとした組織になっているところが増えていま

スタッフの定着は、税務会計事務所にとって死活問題です。 1on1 はただやるだけでは効果は薄い 以前のように極端な買い手市場であれば「辞める人はどうぞ出ていってください、他に働きたい人はいくらでもいるので」という考えでも通用したでしょう。 しかし売り手市場の現在では、求人コストは増加。 いくら案件があっても、担当するスタッフがいなければ回りません。 そのため、税務会計事務所にとってスタッフが辞めない環境を作ることは、最終的にとてもコストパフォーマンスが高いのです。 では、そのために何をやればいいのでしょうか？ その一つの答えが 1on1 です。 このように話すと「それくらい自分たちでもやっているよ」という返答が返ってくることも多いですね。 しかしその内容を聞くと、スタッフの定着には効果がないことも多いのです。 その理由は『目的』をもってやっていないということです。 実は私のところに届く要望で一番多いのが採用支援、二番目が 1on1 についてのアドバイザリー案件です。 1on1 はスタッフとのコミュニケーションの基本ですが、同時に奥深いものでもあり